Vodenje s ciljem – kažipot do uspeha podjetja

Ta spoznanja je Peter F. Drucker uveljavil kot "Management - by - Objectives" ali vodenje s cilji oziroma ciljno vodenje. To temelji na pravilno zastavljenem oblikovanju in postavitvi ciljev, od strateških in dolgoročnih do dnevnih ciljev in ciljno naravnanih aktivnosti, ki se vsak dan odvijajo v naših pisarnah in delavnicah.

 

V organizaciji ponavadi določi cilje vodstvo, uprava, lastniki ipd. Res je, da so cilji za vsako organizacijo različni, vendar je brez njih organizacija podobna ladji sredi oceana, ki je prepuščena toku in bo prispela tja, kamor jo bo tok odnesel, ne pa kamor želi priti. Torej, cilji morajo biti vsekakor opredeljeni in zelo jasno določeni. Zastaviti se mora tudi časovni okvir, kdaj in s kakšnim inputom ter strategijo bodo cilji doseženi in koliko odstopanj je pri doseganju le-teh še dopustno.

 

»Če si predstavljamo organizacijo oziroma podjetje kot veliko ladjo, ki pluje po razburkanem morju in želi priti na določeno mesto, mora ladja najprej dobro poznati svoj končni cilj. To ladjo na svoji poti usmerja in vodi kapitan – vodja, medtem ko vsi zaposleni na plovilu vedo, kam in kako se do končne točke pride. Le na takšen način lahko zaposleni dajo od sebe vse potrebno, da cilj tudi dosežejo. Vodja pa je tisti, ki mora pripraviti in spodbujati ljudi, da se želijo bojevati za skupne cilje,« je prepričan mag. Babarović, strokovnjak menedžmenta in ciljnega vodenja.

 

Cilje lahko opredelimo kot finančne, tržne, interne procese, učenje ipd. Res je, da je večini organizacij glavna in osnovna stvar dobiček – finančni cilj. Vendar ne smemo pozabiti, da je ta povezan z mnogimi drugimi dejavniki, med katerimi so tudi kakovostni odnosi med vodstvom in zaposlenimi, kar pa tudi lahko predstavlja cilj. Velikokrat so cilji med seboj povezani, zato je ključnega pomena, da imajo določene prioritete in so med seboj usklajeni. Ko si vodstvo postavi cilje, je ključnega pomena, da vsak zaposleni, ve kam »ladja«, na kateri je, »pluje«. Kajti samo tako lahko vidi sebe kot del celote, ki pripomore k uresničevanju teh ciljev. Najbolje je, če so ti cilji vidni povsod – na vsakem delovnem mestu, saj tako predstavljajo osnovno naravnanost organizacije in povezujejo osebe med seboj, saj imajo vsi enak interes – cilj.

 

Cilji ne smejo biti predpisani. Torej ne smejo nastati v glavi predstojnika ali ozke skupine in nato hierarhično vsiljeni podrejenim. Postavljanje ciljev mora nastajati v dialogu, z vključitvijo najširšega kroga zaposlenih. Pri tem je možno uporabiti viharjenje možganov, predloge, ki jih dobimo v pogovorih s sodelavci, in druge oblike. Ker so cilji usmerjeni v doseganje želenega stanja ali odpravljanje pomanjkljivosti in ozkih grl in ker se delo, torej uspehi in neuspehi kažejo v različni meri zadovoljstva strank, je nujna tudi komunikacija z okoljem in s konkretnimi porabniki naših storitev. V ta namen nam kot primerna orodja služijo ankete za merjenje zadovoljstva strank in zaposlenih. Uvrstitev tega v obvezen standard v delu pa pomeni pomemben premik na poti k učinkovitejšim, predvsem pa strankam prijaznejšim podjetjem.

 

V kolikor zaposleni cilje sprejmejo, bo motiviranost zaposlenih veliko višja, saj ti vedo, zakaj delajo, kakšen je smisel tega, kar počnejo. Če zaposleni vedo, kakšni so cilji vodstva, to za njih pomeni:

- višjo stopnjo motivacije,

- večjo inovativnost ,

- boljše postavljanje prioritet,

- večjo osredotočenost,

- boljše razumevanje odločitev vodij/direktorjev.

 

»Če cilja ne vzamemo za svojega, potem to ni naš cilj, temveč je cilj nekoga drugega in mi v njega nismo vpleteni. Umetnost vodenja se kaže ravno v tem, koliko so vodje usposobljeni pri prenašanju ciljev na nižje nivoje. Kajti ljudje nismo računalniki, kjer se vse dogaja po točno predvidenih funkcijah, temveč smo po naravi emocionalna bitja,« so besede mag. Babarovića. »Resnica je, da ne moremo nikogar prisiliti, da sprejme naše cilje. Vendar, če mu cilji vodstva niso všeč, ima vso pravico, da si gre delovno mesto poiskat drugam. Nemogoče je namreč nekaj početi, če se ne strinjamo s tem, kam naj bi nas to pripeljalo. Podobno je z ladjo: nekomu na ladji ni všeč, ker ima cilj, da ladja pripluje v Francijo, on pa bi raje šel v Anglijo. Vso pravico ima, da izstopi in vstopi na ladjo, ki pluje v Anglijo,« praktično pojasnjuje strokovnjak vodenja mag. Peter Babarović.

 

1.      Potrebno se je spustiti na njihov nivo in jih na tem nivoju razložiti.

2.      Cilji naj bodo privlačni za zaposlene.

3.      Potrebno je povezati cilje zaposlenega s cilji celotne organizacije (razložiti +/- posledice).

4.      Potrebno je vedeti, kaj žene/motivira zaposlenega.

5.      Upoštevati je treba racionalne in emocionalne vidike.

 

Napisani cilji ne pomenijo dosti, če ljudje nismo pripravljeni za njih tudi nekaj narediti. V kolikor se nam cilji zdijo sprejemljivi in se skladajo z našim sistemom vrednot, ki ga imamo, se je potrebno, če hočemo kaj doseči, zavezati, da bomo storili vse, kar je v naši moči, da jih bomo dosegli. Ko v zaposlenih vzpodbudimo čustva do ciljev, jih vključimo v celoto in so oni pripravljeni iti v smer, ki jo določi vodstvo, bodo naredili vse, kar je v njihovi moči, da se cilji dosežejo. Vendar je to nekaj, v kar ljudi ne moremo prisiliti. To je nekaj, kar si vodstvo lahko samo prisluži s svojim odnosom do zaposlenih.

- od spodaj navzgor (tu se lahko pojavi težava v tem, da so cilji premajhni);

- dogovarjanje (to lahko storimo v primeru, ko so osebe, s katerimi se dogovarjamo, kompetentne in motivirane);

- od zgoraj navzdol (najobičajnejši način) – zaposlenim je potrebno dati občutek, da nekomu nekaj pomenijo; to lahko storimo s tem, da ga aktivno vključimo v proces doseganja ciljev celotne organizacije.

  

»Da pa vemo, ali naša ladja res pluje tja, kamor želimo, je ključnega pomena, da naredimo akcijski načrt, kako bomo do tja prišli in spremljali pot, po kateri plujemo, da ne zaidemo z nje. Ko si izdelamo akcijski načrt, pridobimo nadzor in boljši časovni menedžment. V akcijskem načrtu vsak zaposleni sam zapiše, kaj bo naredil, da bo izpolnil določene cilje. In zaposleni začnejo sami proaktivno razmišljati, kar je tudi ključnega pomena za uspešnost in  učinkovitost celotne organizacije,« dodaja mag. Babarović. 

  

»S tem ko izvajamo nadzor, samo preverjamo, ali plujemo po začrtani poti, ki naj bi nas pripeljala do cilja. Imamo odlično priložnost, da vzpostavimo pozitivno klimo v celotni organizaciji, saj lahko vsakdo sam poroča, kako je pripomogel k temu, da je organizacija dosegla svoje cilje. S tem dobi tudi javno pohvalo in podporo vodstva, s čimer se pripadnost organizaciji še poveča,« poudarja pomen vodstva mag. Peter Babarović. 

  

Pri definiranju ciljev je potrebno v prvi vrsti dobro poznati: notranje razmere in potenciale organizacije ali podjetja; zunanje zahteve, pričakovanja in zahteve strank; razvojne možnosti. 

1. Interna analiza 

Analiza notranjih podatkov je pomemben korak pri postavljanju realnih in dosegljivih ciljev. Z oceno materialnih, tehnoloških in človeških virov lahko opredelimo naše: bistvene sposobnosti, bistvene prednosti, bistvene slabosti – ozka grla.

2. Eksterna analiza

Potrebno je raziskovati trg v smislu iskanja tržnih niš. Preveriti je potrebno, kdo so naše stranke, kakšna so njihova pričakovanja, kako so stranke zadovoljne z našimi trenutnimi storitvami. 

  

Doživetja uspeha se kažejo kot najmočnejši motivatorji. Na poseben način spodbujajo nastanek raznolikih sinergističnih energij. Uspehi so doseženi cilji. Brez ciljev pa ni zadetkov. 

1. Postavi zase, za svoje delo in za najvažnejša ključna področja svojega življenja realistične, vendar izzivalne cilje! 

2. Izbiraj cilje tako, da sprostijo dobiček energije, torej: predvsem izkoristi priložnosti, ki imajo dobre izglede, ali odstrani doslej obstajajočo posebno škodljivo porabo energije. 

3. Opiši cilje s terminom in rezultati tako, da lahko oceniš, če si jih do želenega časa dosegel oziroma, koliko si se mu približal ali se od njega oddaljil. 

4. Določi pri dolgoročnih ciljih delne cilje z odgovarjajočimi kontrolnimi termini. 

5. Poskrbi za to, da na vseh važnih ključnih področjih napreduješ vsak teden vsaj za en majhen korak. 

6. Ne zamenjuj ciljev s sredstvi, torej ne cilja z možnimi potmi, s katerimi ga lahko dosežeš. Košček poti je lahko delni ali tedenski cilj. 

7. Osredotoči svojo moč na maloštevilne cilje, in sicer na tiste, ki sproščajo največji dobiček energije. 

8. Izdelaj s svojimi sodelavci cilje, ki bodo omogočili doživetje uspeha. Njihovi uspehi se prištevajo k tvojemu in k uspehu v celoti. 

9. Spremljaj svoje sodelavce in ljudi okoli sebe do njihovih ciljev. 

10. Bodi »ciljni vodja« kot gorski vodnik: nudi pomoč k samopomoči! Pusti vsakemu hoditi po svoji poti in mu le pokaži, kako lahko premosti svoje težave. 

  

To, kar smo mogoče še pred kratkim opazovali z določene razdalje in nad čemer smo pogosto zmajevali z glavo, postajajo počasi zapisani standardi našega dela. Sistem ciljnega vodenja bo sčasoma postal naš tekoči vsakdan. Po določenem času bomo ugotovili, da smo ob vloženih naporih vzpostavili pregleden sistem postavljanja in uresničevanja ciljev, ki ima lastno dinamiko. Omogoča sprotno spremljanje uspešnosti in eventualno potrebno ukrepanje. Vse to pa prispeva k primerni kakovosti storitev, zadovoljstvu strank in zaposlenih ter na koncu tudi k dvigu ugleda podjetja v obstoječem družbenem okolju. 

  

Nekaj osrednih misli mag. Petra Babaroviča: