Raziskava o blagovni znamki delodajalca (1): Zakaj in kako segmentirati trg dela

V marketingu je koncept segmentacije že dolgo znan. Kupci pri izbiri izdelkov in storitev niso enotni, ampak jih pri tem vodijo različne želje in preference, npr. cena, kakovost, funkcionalnost, doživetje ipd. Podobno lahko trdimo za kandidate na trgu dela. Pri izbiri delodajalca in zaposlitve jih vodijo različne želje in preference do različnih vidikov zaposlitve. Tako kot na trgu izdelkov in storitev je tudi na trgu dela smiselno, da se podjetja osredotočijo na določen segment trga in pri tem poudarjajo tiste značilnosti zaposlitve, ki so želenemu kadru še posebej pomembne.

V trženju je običajno, da celotno populacijo razdelimo na posamezne segmente, ki so si med seboj kar se da podobni, nato pa svojo trženjsko strategijo usmerimo na enega ali več segmentov. Vsakega od segmentov »napademo« z ustrezno trženjsko mešanico, saj nam le to zagotavlja uspeh. Da bi lahko ugotovili, kakšna strategija bo uspešna pri nekem segmentu, moramo ta segment kar najbolje poznati. Zato je običajno, da se v trženju segmenti oblikujejo glede na preference posameznikov, njihov življenjski slog, nakupne navade in podobno.

 

Pri iskanju kadrov včasih tudi naletimo na segmentacijo celotnega kadrovskega bazena, vendar je ta običajno zelo groba. Največkrat se iskalci zaposlitve razdelijo po starosti in spolu, izobrazbi oziroma drugi obliki kvalifikacije. To pa seveda ni dovolj, da bi pritegnili želeni kader, saj vendar ne vemo, kaj ga bo pritegnilo. Zato se učimo od trženja – konec koncev tržimo delovno mesto – in naredimo segmentacijo glede na to, kaj je kadrom pomembno pri iskanju zaposlitve. To nam bo omogočilo, da jim ponudimo natanko to, kar jih bo pritegnilo.

 

Kandidatom, ki so sodelovali v anketi, smo postavili pred 24 trditev, ki so opisovale preference in njihova vedenja glede trenutne zaposlitve ter pri iskanju nove zaposlitve. Na podlagi trditev smo s faktorsko analizo oblikovali deset dimenzij:

 

Pomen navedenih dimenzij oziroma značilnosti zaposlitve se med skupinami kandidatov razlikuje. Zato je smiselno, da vse kandidate razdelimo glede na to, kako so ocenjevali pomen posameznih značilnosti zaposlitve.

 

Pri segmentaciji smo uporabili hierarhično statistično metodo razvrščanja v skupine, ki smo jo nadgradili z nehierarhično metodo voditeljev. Kot najprimernejša se je pokazala rešitev, ki kandidate razdeli v pet »psiholoških« profilov. Ti profili so po velikosti približno enako veliki (zajemajo med 16 in 24 odstotkov populacije), z osnovnimi značilnostmi pa jih lahko opišemo kot:

Zdaj smo dobili segmente. Naslednji korak je, da se v organizaciji na podlagi poslovne in kadrovske strategije odločimo, kateri profil bi bil zaželen za našo organizacijo. Pred tem pa je smiselno pogledati, kakšne so značilnosti posameznega profila. Poleg tega nas mora zanimati, v katerem segmentu je največ želenih kandidatov, npr. z izkušnjami na področju poslovnega svetovanja. Do zdaj smo take kandidate vabili z dobro osnovno plačo in varnostjo zaposlitve. Vprašati pa se moramo, kaj si kandidati s takimi izkušnjami želijo.

 

Ugotovimo, da je področje poslovnega svetovanja kot področje dela med segmenti najbolj zaželeno pri ambicioznih in mobilnih. Kakšne pa so njihove značilnosti? Ugotovimo, da smo delali napako, ko smo kandidatom obljubljali dobro osnovno plačo in varnost zaposlitve. Pri teh kandidatih je treba predvsem poudariti variabilno nagrajevanje za uspešnost, jim ponuditi možnost osebne rasti in napredovanja, predvsem pa jim ponuditi možnost izobraževanja in dela v tujini.

 

Podatki so bili zbrani s spletno anketo. K sodelovanju v anketi smo sodelujoče povabili s pasicami (bannerji) na spletni strani zaposlitvenega portala Moje delo. V anketi je sodelovalo več kot 2500 anketirancev. Med anketiranci je dobra polovica žensk, v povprečju so stari malo nad 31, razpon starosti pa sega od 16 do 65 let. Dve petini anketirancev ima končano štiriletno srednjo šolo, podoben delež višjo ali visoko izobrazbo, pet odstotkov pa več kot to. Skoraj polovica anketiranih je zaposlena za nedoločen čas, četrtina pa še ni bila (redno) zaposlena.

 

Pri merjenju moči blagovne znamke (BZ) izhajamo iz splošno sprejetega in v praksi strateškega trženja zelo uporabljanega orodja, to je piramide vrednosti BZ (brand equity pyramid). Piramida gradi vrednost BZ od preprostega zavedanja o obstoju te BZ, prek upoštevanja obstoja te BZ pri nakupnih odločitvah oziroma dejanskega nakupa ter do zvestobe neki BZ. 

Piramido smo prilagodili pojmu BZ podjetja kot delodajalca. Osnovno piramido, kot jo najdemo v literaturi o strateškem menedžmentu, smo poenostavili, ohranili pa smo osnovni duh tega koncepta. Moč blagovne znamke delodajalca tako merimo na ravni poznavanja, upoštevanja in izbornega delodajalca.