Korporativni trener: Tudi naše podjetje se je po tranziciji zelo spremenilo.

Tudi naše podjetje se je po tranziciji zelo spremenilo. Ker pa smo stari veliko več kot slovenska država, imamo večino zaposlenih iz “starih časov”. Nekateri so v novem obdobju šele prav zacveteli, nekateri so se dobro prilagodili, nekateri pa ne zaobjamejo nove podjetniške logike. Po premisleku smo ugotovili, da bi se želeli z nekaj posamezniki iz tega razloga raziti. Ker je to boleča tema za obe strani, ne vemo, kje naj »bika zgrabimo za roge«. 

Izmed vseh strateških kadrovskih nalog je verjetno za večino izvršnih kadrovskih direktorjev ta najtežja. Logika govori eno, to je samo enoten in podoben delovni tim lahko doseže zastavljene cilje, po drugi strani pa je ločitev za dve strani vedno tudi čustveno obarvana. Delno s strahom pred prihodnostjo, delno z dvomom, ker ne gre za odločitev z enoznačnim, edino pravilnim odgovorom in delno z nostalgijo, obžalovanjem, da je bilo nekoč lepo. 

Prav zato, ker je problem zahteven, je potrebno na vsak način zagotoviti, da ste za odhod zaprosili prave ljudi ob pravem času in to izpeljali na optimalen način, ki bo ohranil samospoštovanje na obeh straneh. 

Za odločitev, kdo je oseba, ki jo zaprosite, da zapusti podjetje, morate izoblikovati jasne kriterije. Upravičeni kriteriji so npr. izrazito motenje delovnega procesa, izrazito značajsko neskladanje s timom, ki mu oseba pripada, ali velika značajska napaka, ki moti delovni proces, velika napaka, ki se lahko ponovi (oseba se iz nje ni naučila nič koristnega), izrazito pomanjkanje želje po napredovanju v smislu učenja, spremembe mišljenja, osebnega razvoja. 

Priporočam vam, da kriterije za razhod jasno zapišete na papir in jih glasno preberete; če svojih misli ne morete zapisati, niso dovolj jasne, z glasnim branjem pa preverite, ali »zvenijo prav, točno«. Samoumevno je, da mora biti tako radikalna odločitev timska odločitev, se pravi kongruentnega mnenja mora biti več kot en ključen človek v podjetju. 

Ko je tem kriterijem zagotovljeno, opredelite socialno varnost, ki jo podjetje lahko nudi osebi, ki odhaja. Priporočam vam, da naredite osnovni pravilnik ali pa zapišite število bruto plač, ki predstavljajo tovrstno odpravnino, v sistemizacijo delovnega mesta za vsakega posameznika. Če ste finančno stabilni in dobro stoječi, naj bo ta kriterij bolj velikodušen, vsekakor naj nekoliko presega zakonsko zagotovljeno odškodnino. 

Zdaj ste oblikovali že dve točki pogajalskega izhodišča. Celotno pogajalsko izhodišče pa izgleda tako: 

1. Razlog razhoda, 

2. Pogoji razhoda (časovni, finančni), 

3. Stopnja želje po razhodu. 

Ko so vam jasni vaši vhodni parametri (pogajalska izhodišča), predlagamo, da osebi na korekten način, v osebnem razgovoru z odgovornim človekom, poveste, da želite razhod. Poskrbite, da ima oseba možnost novico prežvečiti, najprej v sobi, kjer bo potekal sestanek, nato v okolju, ki ji je blizu, najbolje doma. Torej, tako novico sporočite v petek in dovolite (predlagajte) osebi, da gre po vajinem sestanku naravnost domov. V ponedeljek prosite še za en sestanek, kjer se bosta trezneje dogovorila o parametrih. 

Večinoma oseba, ki ji je bila sporočena taka novica, ne vztraja na delovnem mestu. Večina oseb tudi ne zahteva neracionalno visoke odpravnine, tako da se po naših izkušnjah lahko zanesete na 80% ali večjo verjetnost uspešnega dogovora. 

V nasprotnem primeru, ko oseba bodisi vztraja pri previsoki odpravnini ali ne želi zapustiti podjetja, vaša stopnja želje po razhodu pa je maksimalna, vam preostane pravna pot. V zvezi z njo se morate nujno posvetovati z odvetnikom; jasno je, da izberete najboljšega. V končni fazi lahko pomeni tak razhod pravni spor, ki se lahko v najboljšem primeru konča z mediacijo in v slabšem z dolgotrajnim in dragim pravdanjem na sodišču. 

Modro je narediti vse, da slednje preprečite, vendar je to modro za oba, za podjetje in za zaposlenega. V primeru pravdanja oba pridobita stigmo; zaposleni pred novim potencialnim delodajalcem in podjetje v luči medijev ali sindikatov. 

Če pride do momenta, ko o vas pišejo mediji, morate poskrbeti za odlično PR podporo. 

Tudi na področju zaposlovanja je bolje preprečevati in ne zdraviti; torej zaposlujte profesionalno, zelo dobro selekcionirajte kader, preden ga povabite v svoje vrste. 

Katja Hleb Ramovš je magistra poslovne psihologije. S profesionalnim iskanjem, selekcijo in z razvojem strateških, vodilnih in strokovnih kadrov se ukvarja že več kot 10 let, svetovala je upravam in izvršnim direktorjem nekaj največjih slovenskih in tujih podjetij. S podjetjem Moje Delo sodeluje od njegovega začetka, in sicer kot svetovalka za strokovne vsebine. Je direktorica podjetja za ustvarjanje celovitih kadrovskih rešitev HR SISTEMI, www.hrsistemi.si.