Maja Rojšek, direktorica kadrovske službe v Medis Group d.o.o.

1. Kako se vaš pristop k vodenju in upravljanju kadrov razlikuje od prakse večine kadrovskih managerjev? Katero kadrovsko odločitev ste sprejeli, ki je najbolj prispevala k uspehu podjetja, in zakaj je bila ta odločitev ključnega pomena? 

Trudim se, da k vodenju in upravljanju kadrov vedno pristopam empatično, odprto in vselej s ciljem, da delam dobro tako za ljudi kot za uspešnost podjetja. To sta dve strani istega kovanca in če hočete, da je kovanec kaj vreden, morata biti obe strani popolni! Ker imam svoje delo resnično rada, je moj pristop vedno pozitiven, optimističen in poln navdušenja. Verjamem, da prav takšen pristop odpira vrata priložnostim, spodbuja sodelovanje in prinaša najboljše rezultate. Prav ta usmerjenost v sodelavce in po tehnični strani digitalizacija večine formalnih  kadrovskih procesov, zaradi česar lahko več časa posvečamo svetovanju in razvoju sodelavcev, sta po mojem mnenju ključna. 

2. Kako se v vašem podjetju prilagajate hitrim spremembam na trgu dela, kot so rast dela na daljavo, novi modeli zaposlovanja in naraščajoča pričakovanja zaposlenih glede fleksibilnosti? 

Že pred epidemijo covida so imeli sodelavci možnost dela od doma, vendar je zares zaživelo šele po epidemiji. Sodelavcem zaupamo, želimo se prilagoditi tudi njihovim potrebam, zato omogočamo fleksibilni delovni čas in hibridno delo na tistih delovnih mestih, kjer je to možno. Ker sta zaupanje in spoštovanje temeljni vrednoti v našem podjetju, to nikoli ni bila težava. Čeprav večinoma zaposlujemo v obliki rednih zaposlitev, smo odprti za različne možnosti sodelovanja. Bistveno je, da dobimo pravega človeka na pravo delovno mesto, ki s svojim znanjem in izkušnjami učinkovito prispeva k uresničevanju poslovnih ciljev, Medis pa mu to vrača z navduševanjem nad njegovimi uspehi, razvojem in pravim plačilom. 

3. V zadnjih letih so duševno zdravje, izgorelost in dobro počutje zaposlenih postali osrednje teme HR strategij. Kako v vašem podjetju podprete zaposlene pri obvladovanju stresa in zagotavljanju zdravega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem?  

S številnimi internimi iniciativami skrbimo, da so sodelavci ozaveščeni o pomenu zdravega načina življenja. Sem sodijo tudi različne gibalne aktivnosti, ki jih spodbujamo tudi med delovnim časom. Medisova skupina za šport organizira in vabi k udeležbi  na različne športne dogodke. 

Pomembno nam je, da zaposleni ohranjajo ravnovesje med službo in zasebnim življenjem, zato jih tudi na tem področju izobražujemo. Prav zdaj smo zaključili s kampanjo Medisov mesec zdravja, kjer smo s številnimi aktivnostmi ozaveščali sodelavce o duševnem zdravju in pomenu telesne aktivnosti. Izpostavila bi tudi Medis Screening programe, s katerimi skrbimo za ozaveščanje zaposlenih o najpogostejših rakih (rak dojke, prostate, kože, želodca, črevesja in danke) in zaposlene tudi vabimo, da se udeležijo preventivnih pregledov, pri čemer Medis tudi finančno podpre preglede za zaposlene.  

Ne nazadnje redno izvajamo anketo o zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih ter START in STAY intervjuje med sodelavci in kadrovsko službo. 

4. Tehnologija in umetna inteligenca vse bolj spreminjata kadrovske procese. Kako v vašem podjetju uporabljate orodja za izboljšanje zaposlovanja, razvoja talentov in ocenjevanja uspešnosti zaposlenih?  

Kot sem omenila, smo večino kadrovskih procesov digitalizirali, zaradi česar je naše delo bolj učinkovito. Umetno inteligenco dnevno uporabljamo za optimizacijo individualnega dela (npr. za pripravo tekstov in dokumentov, pomoč pri oblikovanju procesov, analiza masovnih podatkov, drugo mnenje, vir koristnih informacij in znanj). Razvijamo in raziskujemo pa tudi lastno  AI orodje, ki nam bo pomagalo pri selekciji kandidatov, pri izobraževanju in razvoju sodelavcev ter klasifikaciji kadrovskih dokumentov.  

5. Eden največjih izzivov za HR managerje je usklajevanje pričakovanj zaposlenih in poslovnih ciljev podjetja. Kako dosežete ravnovesje med zadovoljstvom zaposlenih in optimizacijo poslovanja?  

V Medisu sodelavce poslušamo in jim dajemo možnost, da sooblikujejo svoje delovno okolje. Vodstvo podjetja je vedno dostopno za vsakega zaposlenega – za vsa vprašanja in predloge. Nagrajujemo najboljše ideje zaposlenih, omogočamo njihovo osebno in strokovno rast, nudimo fleksibilne delovne pogoje, veliko vlagamo v izobraževanje sodelavcev, redno informiramo sodelavce o vseh ključnih dogajanjih v podjetju, izvajamo redne razgovore s sodelavci in kadrovsko službo ter na osnovi informacij, ki jih pridobimo, z različnimi ukrepi izboljšujemo delovno okolje.  Verjamemo v to, da so zadovoljni in izpolnjeni sodelavci tudi bolj zavzeti in produktivni. Hkrati pa imamo vzpostavljen jasen sistem za ocenjevanje delovne uspešnosti in nagrajevanje, ki temelji na individualnih in skupinskih ciljih, tako da je vsak sodelavec seznanjen s tem, kaj se od njega pričakuje.  

6. Na podlagi vaših izkušenj, kateri so ključni razlogi, zaradi katerih zaposleni zapuščajo podjetja? Kaj lahko delodajalci storijo, da zmanjšajo fluktuacijo in izboljšajo dolgoročno zadržanje talentov?  

Razlogi so zelo različni, najpogosteje je razlog boljša finančna ponudba. Kdaj - še posebej pri mlajših sodelavcih - pa je to radovednost, želja po novem, drugačnem. Osebno verjamem, da dokler se lahko razvijam, rastem, uživam v svojem delu, imam veliko zanimivih izzivov, se dobro počutim, sem cenjena, se odlično razumem s sodelavci, ne bom iskala sprememb. Če se dovolj pogovarjate s svojimi zaposlenimi, jih slišite in znate prepoznati, kaj jim je zares pomembno in jim to tudi v razumni meri omogočate, potem običajno ni razloga, da jih ne bi mogli zadržati. Nekomu je zelo pomembno, da lahko občasno dela od doma, drugemu je pomembna plača, tretjemu strokovni razvoj. Zato lahko kadroviki in vodje z individualnim pristopom marsikaj dosežemo. 

7. Če bi danes svetovali nekomu, ki začenja svojo kariero v kadrovskem menedžmentu, katere ključne kompetence bi moral razvijati, da bi postal uspešen HR manager prihodnosti?  

Predvsem občutek za ljudi, empatija, prilagajanje in vodenje multigeneracijskih timov, pa tudi odločnost, analitičnost, strateško razmišljanje, sposobnost hitrega prilagajanja spremembam, digitalna pismenost in integriteta. V bistvu zelo podobne kompetence, ki vplivajo na uspešnost HR vodij že sedaj. 

8. Katere sodobne kadrovske prakse iz tujine bi želeli videti  oziroma prenesti v slovenska podjetja?  

Tudi v slovenskih podjetjih imamo odlične prakse, od katerih bi se kadroviki iz tujih držav lahko marsikaj naučili. Nekaj prostora za izboljšave zagotovo je, predvsem v priznavanju kadrovske funkcije kot ključne strateške funkcije v podjetju in v kadrovskih praksah na področju trajnostnega razvoja.  

9. Kako v vašem podjetju skrbite za odprto, vključujočo in transparentno komunikacijo med zaposlenimi ter med vodstvom in zaposlenimi? Katere prakse prispevajo k pozitivni organizacijski kulturi in zagotavljajo pravočasno ter jasno posredovanje informacij?  

Resnično nam je pomembno, da se vsi sodelavci počutijo zaželene, vključno s pravico komentiranja vseh dogodkov oziroma postopkov, da so  dobro informirani in da se počutijo vključene v aktualno dogajanje v podjetju.  

Za popolno informiranje in za odzive  skrbimo z učinkovitimi  rednimi razgovori med vodji in zaposlenimi, med kadrovsko službo in zaposlenim ter internim komuniciranjem skozi več orodij (npr. intranet, kvartalna poročila vseh podjetij o poslovanju, mesečni digitalni novičnik). Uporabljamo tudi zunanjo komunikacijo (npr LinkedIn, Facebook, Instagram…), ki jo dobijo tudi sodelavci. Vsi imamo več možnosti anonimnega postavljanja vprašanj vodstvu, ki prispevajo k pozitivni, odprti organizacijski kulturi in transparentni komunikaciji.  

Tega je res zelo veliko, v bistvu ni v celoti obvladljivo in na neki način nastaja samo od sebe, kar je še posebej pomembno. Kljub temu pa se še zmeraj najde kdo, ki pravi, da ne izve tistega, kar bi moral. 

10. Kakšne so vaše izkušnje z zaposlovanjem in vodenjem generacije Z? S kakšnimi pričakovanji in izzivi se pri delu z njimi najpogosteje srečujete, ter katere pristope ste razvili za učinkovito sodelovanje, motiviranje in zadržanje mladih talentov v vašem podjetju? 

Osebno imam odlično izkušnjo, saj imam tudi v svojem najožjem timu predstavnico Z generacije, ki je več kot odlična, učinkovita, bistra in samostojna. Čeprav nimajo vsi takih izkušenj, me moti posploševanje o lastnostih generacij. V vsaki generaciji so posamezniki, ki so odlično ujemajo s podjetjem in taki, ki se ne. To, da želijo mlajše generacije jasne usmeritve, podporo, možnost rasti in razvoja, dobre delovne pogoje in dobro ravnovesje med službo in zasebnim življenjem, ni nič slabega in nič takšnega, česar si ne bi želeli tudi predstavniki drugih generacij. Od mlajših generacij se lahko veliko naučimo, prav tako pa se lahko mlajši ogromno naučijo od starejših generacij. Morda predvsem tega, da so bolj strpni, potrpežljivi ter da izboljšajo socialne veščine. 

11. Kako kot HR manager poskrbite, da kadrovski procesi ne služijo le vsakodnevnemu delovanju, ampak imajo tudi strateški vpliv na poslovne rezultate podjetja? 

Stremimo k temu, da kadrovske procese ves čas optimiziramo in poenostavljamo, da niso sami sebi namen, ampak pripomorejo k boljšemu počutju in učinkovitem, hitrejšem delu. Vedno prisluhnemo predlogom za izboljšave in procese prilagajamo in izboljšujemo. Imamo srečo, da so naši sodelavci, predvsem vodje, konstruktivno kritični in zelo radi dajo povratne informacije o predlogih za izboljšave posameznih procesov, ki jih upoštevamo kadar je le mogoče. Pa tudi znotraj kadrovskega tima ves čas izboljšujemo in optimiziramo naše delo. 

12. Kako umetna inteligenca in digitalizacija vplivata na vaše vsakodnevne naloge in naloge vašega kadrovskega oddelka? 

Že sedaj nam digitalizacija in uporaba AI zelo olajšujeta delo, pa vendar smo verjetno še daleč od tega,  da bi izkoristili njun potencial v celoti. Izboljšujeta predvsem hitrost našega dela, deloma  pa tudi kakovost, čeprav sem previdna in predvsem pri analitiki podatkov in oblikovanju zaključkov, ali npr. pri interpretaciji lokalnih pravnih vprašanj ne zaupam popolnoma rezultatom. Trenutno razvijamo interno AI orodje za pomoč pri analizi prijav kandidatov, klasifikacijo in arhiviranje kadrovskih dokumentov in interni klepetalnik za splošno pomoč zaposlenim pri različnih vrstah iskanja informacij in znanj - verjamem, da nam bodo zelo olajšali delo. Raziskujemo tudi uporabo AI za področje izobraževanj, vendar me do sedaj predstavljene rešitve še niso povsem prepričale. 

13. Kako menite, da bo umetna inteligenca vplivala na prihodnost dela v vašem podjetju? Kako se pripravljate na spremembe, ki jih bo prinesla v kadrovske procese? 

Vedno več bo potrebe po stalnem pridobivanju novih digitalnih veščin in pridobivanju znanja, kako učinkoviteje uporabljati AI. AI bo pripomogla k temu, da se bodo rutinske naloge avtomatizirale, morda se bodo nekatera delovna mesta celo ukinila ali prilagodila, hitrost dela in učinkovitost se bosta zagotovo povečali.  

Kadrovska služba se bo lahko bolj posvečala strateškemu delu, svetovanju, razvoju sodelavcev in procesov, pogovorom, svetovanju, mentoriranju. AI bo postala naš učinkovit »asistent«, s katerim bomo dnevno sodelovali in izboljševali storitve naše službe. Čeprav bo AI močno posegla v naša življenja, bo težko nadomestila  delo, ki zahteva uporabo čustev, čutenja ali improvizacije. Si pa upam trditi, da bomo skupaj z AI premikali meje – na bolje.