EDU

Kako do večje zavzetosti vaših zaposlenih

23.9.2020


Številne raziskave, ki proučujejo vpliv zavzetosti zaposlenih na ohranjanje ključnih kadrov, zvestobo kupcev, produktivnost in profitabilnost ter istočasno svarijo o ogromnih denarnih izgubah v primeru povečevanja nezavzetosti zaposlenih, dokazujejo, da zavzetost zaposlenih postaja vse pomembnejši dejavnik poslovanja.

Številne raziskave, ki proučujejo vpliv zavzetosti zaposlenih na ohranjanje ključnih kadrov, zvestobo kupcev, produktivnost in profitabilnost ter istočasno svarijo o ogromnih denarnih izgubah v primeru povečevanja nezavzetosti zaposlenih, dokazujejo, da zavzetost zaposlenih postaja vse pomembnejši dejavnik poslovanja.

Do nedavnega se je na področju upravljanja s človeškimi viri več pozornosti namenjalo teoriji in praksi spodbujanja zadovoljstva in zaupanja zaposlenih, vendar to področje ni bilo v neposredni in merljivi korelaciji z delovno uspešnostjo zaposlenih, kar naj bi ponujal prav koncept o zavzetosti zaposlenih. 

Vzroki za povečevanje ravni nezavzetosti na družbeni in individualni ravni:
  • Posamezniki iščejo novo ravnovesje med delom in prostim časom.
  • Povečuje se neodvisen pristop do življenja in dela.
  • Zaposleni določajo svojo identiteto in cilje skozi življenjski stil, ne skozi delo.
  • Delo se ne spreminja skladno s spremenjenimi potrebami časa oz. načina življenja. 
  • Zaposleni v organizacijah nimajo dovolj priložnosti za učenje in osebno rast
  • Organizacije in vodje posvečajo premalo pozornost spodbujanju osebnega razvoja na individualni ravni vseh posameznikov in nimajo sistematično razvitih sistemov spremljanja napredka svojih zaposlenih. 
  • Na individualno nezavzetost zaposlenih pa vpliva predvsem premajhna vključenost v odločanje oz. poslovanje, nedostopnost vodstva, zaznavanje ranljivosti, pomanjkanje pozitivne zavezanosti do  podjetja in problem medosebnih odnosov v organizaciji.

Nezadovoljstvo s plačo oz. nagrajevanjem v nasprotju s splošnim prepričanjem ni glavni razlog za nezavzetost zaposlenih, temveč je za večino veliko pomembnejše to, kako jih vrednotijo najvišji vodilni – ali jih obravnavajo kot največje bogastvo podjetja ali zgolj kot nujno zlo. Ohranjanje in povečevanje nivoja zavzetosti zaposlenih je odvisno predvsem od tega, kako dobro menedžment oz. vodstvo izpolnjuje njihove potrebe in pričakovanja, ter na tem področju zagotavlja oseben stik med vodjo in zaposlenim (op.p. omenjena vsebina je zadnja leta najslabše ocenjena trditev v vseslovenski raziskavi zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih, SiOKa). 

Tudi rezultati medgeneracijskih razlik v zavzetosti govorijo v prid temu dejstvu, naj delodajalci ne podcenjujejo starejših in izkušenih zaposlenih, temveč razmislijo o različnih možnostih zadržanja svoje najbolj lojalne in zavzete delovne sile (npr. polovični delovni čas in druge fleksibilne delovne ureditve, prilagodljivi delovni procesi in naloge, ipd.).

Zavzeti zaposleni namreč želijo: 
  • ravnovesje med delovnim in življenjskim stilom ter fleksibilno delo, 
  • odlično vodstvo, ki izkazuje spoštovanje in zaupanje, 
  • sodelovanje pri odločanju in več avtonomije pri delu, 
  • delo z vodilnimi v njihovi industriji (stranke, dobavitelji) in z ljudmi, ki navdihujejo, 
  • delo na pomembnih projektih, kjer lahko dokazujejo svojo mojstrstvo in strokovnost,
  • priložnosti za vodenje drugih, 
  • priznavanje idej in odprto komunikacijo, 
  • spodbudno delovno okolje, 
  • mednarodne priložnosti, 
  • pozitivne povratne informacije in 
  • s strani delodajalca sponzoriran individualni razvoj, fleksibilne finančne ugodnosti, možnosti napredovanja, ipd.
  • jasno definirana pričakovanja in povratno informacijo o doseganju pričakovanj s strani vodje,
  • tesno povezanost s sodelavci v timu in transparenten odnos med člani tima.

Raziskave so pokazale, da obstaja pozitivna korelacija med večjo zavzetostjo in večjo uspešnostjo (poslovnimi rezultati), ki se kaže v:
  • dejavnikih zadovoljstva zaposlenih in lojalnosti strank, 
  • večji učinkovitosti in produktivnosti, 
  • večjemu dobičku oz. prihodkih, 
  • nižji fluktuaciji, 
  • manjšem absentizmu (izostajanje z dela) in večjemu prezentizmu (prisotnost zgolj zaradi bojazni pred izgubo službe), 
  • manjšim številom nesreč pri delu, 
  • boljši kakovosti dela ter 
  • večjim koeficientom TSR (Total Shareholder Return).
Če podjetje želi izboljšati zavzetost in poslovne učinke, je nujno potrebno, da je koncept zavzetosti zaposlenih (in na drugi strani tudi zavzetosti strank oz. kupcev) neposredno in učinkovito povezan s celovitim upravljanjem delovne uspešnosti in z dejavniki upravljanja odnosov s kupci, kajti na ta način tudi vodje pridobijo interes za izvajanje različnih programov spodbujanja zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih.

Povezavo zadovoljstva zaposlenih in delovne uspešnosti oz. kombinacijo visokega zadovoljstva zaposlenih in visoke delovne uspešnosti lahko označimo kot zavzetost zaposlenih - gre namreč za okolje in posameznike, ki so se pripravljeni maksimalno angažirati za opazne in merljive poslovne rezultate (ob predpogoju nujnega zaupanja zaposlenih v vodstvo, sodelavce in celotno organizacijo).

Osnovni cilj današnjih organizacij je torej jasen: kako povečati produktivnost – kako bolje upravljati človeške potenciale z namenom doseči njihovo maksimalno angažiranost in zavzetost, ali vsaj zmanjševati število t.i. aktivno nezavzetih sodelavcev? Rešitev je v spodbujanju inovacijskih sposobnosti zaposlenih in v drugačnem ravnanju z zaposlenimi, kjer zaposlenega ne obravnavamo samo kot najpomembnejši vir (op.p. je torej še vedno samo vir), temveč smo osredotočeni v zagotavljanje kar najvišje izkušnje zaposlenega z organizacijo (t.i. employee experience) oz. v celostni razvoj človeških potencialov (t.i. human experience), o čemer več v kakšni od prihodnjih prispevkov.

Kakšno pa je stanje glede zavzetosti v slovenskih organizacijah?

Zelo zanimiv podatek je tudi, kakšen je delež zavzetih in nezavzetih sodelavcev v slovenskih organizacijah v zadnjih treh letih. Aktivno nezavzeti zaposleni niso le nezadovoljni na delovnem mestu, še več, svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Te zaposleni vsak dan rušijo vse dobro kar ustvarijo zavzeti zaposleni.

Skladno s podatki iz raziskave slovenske organizacijske klime je ta podatek prikazan v spodnjem grafikonu, delež zavzetih sodelavcev pa je še vedno na nizkem nivoju (dobra četrtina vseh zaposlenih), sicer primerljivem s stanjem v drugih evropskih državah. Več o tem pa v kakšnem od prihodnjih prispevkov.

 

vir: SiOK (slovenska organizacijska klima), vzorec = 18.500 zaposlenih v slovenskih organizacijah iz različnih dejavnosti / HSC Skupina d.o.o.

Katera pa so priporočila in možni ukrepi za povečevanje zavzetosti zaposlenih:
  • Opredelitev vizije podjetja, ki zaposlene motivira.
  • Razvijanje jasne blagovne znamke delodajalca ter zaposlovanje in delovanje v skladu z njo.
  • Spodbujanje odprte komunikacije med zaposlenimi!!!
  • Sodelovanje zaposlenih v procesu poslovnega odločanja (možnost vplivanja na poslovanje podjetja z lastnimi kreativnimi rešitvami in predlogi).
  • Prilagoditev kadrovskih procesov in praks posamezniku.
  • Spodbujanje razvoja in uspešnosti linijskih menedžerjev na področju upravljanja z ljudmi.
  • Uporaba različnih stilov vodenja glede na različne stopnje razvoja zaposlenih.
  • Omogočanje fleksibilnega delovnega časa in fleksibilnih bonitet.
  • Merjenje zavzetosti in ukrepanje glede na rezultate.
  • Ustvarjanje vrednostne ponudbe oz. potenciala za zaposlene (t.i. »Employee Value Proposition« - EVP), ki je kombinacija dejavnikov, ki povzročijo, da je delovno mesto za posameznika edinstveno in zaželeno (Organizacija oz. njena blagovna znamka + Delo + Nagrajevanje + Delovno okolje / Kultura podjetja = Ravnovesje med delom in prostim časom).
  • Razumevanje, da v organizaciji obstajajo številne EVP za različne skupine posameznikov (posameznikova EVP se spreminja hkrati s kariero, življenjskim stilom, leti, pričakovanji), zato naj bi se tudi organizacijska EVP prilagajala in izražala v vseh kadrovskih procesih.
  • Zavedanje, da uporaba enovitega globalnega pristopa povečevanja delovne zavzetosti ne bo vedno uspešna, saj na zavzetost zaposlenih v različnih državah po svetu vplivajo zelo različni dejavniki.
Za dolgoročni uspeh je bistveno stalno izboljševanje kakovosti odnosov med vodji, menedžmentom in zaposlenim (jasno opredeljevanje pričakovanj in ciljev, iskrena skrb za zaposlene, prepoznavanje in spodbujanje dosežkov, upoštevanje mnenj in idej zaposlenih).

Ključno vlogo v povečanju deleža zaposlenih v organizacijah morajo prevzemati neposredni vodje, ob podpori inovativnih kadrovsko razvojnih sistemov in orodij ter organizacijskih pristopov, usmerjenih v izboljševanje izkušnje zaposlenih. Ključno vprašanje je torej, ali ima organizacija take sisteme in orodja razvite in vpeljane, ter ali so vodje dovolj usposobljeni, da lahko te principe izvajajo v svoji vsakodnevni praksi.   

Gre za uveljavljanje koncepta zavzetosti zaposlenih pri organizacijskih vodjih, ki pa zahteva, da vodje zelo spremenijo svojo tradicionalno miselnost in slog vodenja oz. ravnanja z ljudmi. Demokratizacija odločanja namreč pomeni, da so se vodje prisiljeni v veliko večji meri posvetovati z zaposlenimi že v fazi načrtovanja in sprejemanja poslovnih strategij, kar zahteva tudi spremembo prijemov in taktik pri komuniciranju z zaposlenimi – gre namreč za aktivno pritegnitev zaposlenih, da prispevajo k spremembam in sodelujejo pri implementaciji odločitev oz. proaktivno soustvarjajo spremembe. Zavzetost zaposlenih tudi ni (kot menijo mnogi vodje) nekaj samo po sebi umevnega, ampak je del vsakodnevnih navad in prakse vodenja, zato so zopet vodje tisti, ki z ustrezno (interno) komunikacijo zagotavljajo predpogoje in ustrezno klimo za uveljavitev koncepta zavzetosti zaposlenih.

Zavzetost v povezavi z uspešnostjo poslovanja postaja novo, objektivnejše merilo, ki zanesljivo napoveduje tudi uspešen finančni rezultat, kar je dejavnik, ki zanima tudi menedžment oz. vodstvo podjetja. Uspešni vodje bodo morali svoje delovanje usmeriti ne le v boljše upravljanje poslovnih procesov, temveč v maksimiranje zavzetosti zaposlenih, kar pomeni tudi, da upravljanje kadrov in njihovega celovitega potenciala postaja obvezen poslovni podsistem, ki ga bo nujno potrebno integrirati v vse nove poslovne modele in kadrovsko razvojne sisteme organizacij in njihovih ekosistemov, v katerih le-te delujejo. 


Mag. Janez Žezlina, Energos d.o.o.
Primož Bitenc, HSC Skupina d.o.o.

V Ljubljani, dne 23. septembra 2020