Damijan Dolinar, coach in svetovalec, Erquik

1. Katero kadrovsko odločitev ste sprejeli, ki je najbolj prispevala k uspehu podjetja, in zakaj je bila ta odločitev ključnega pomena? 

To je bilo še v času, ko sem bil član uprave v UniCredit banki. Kadrovska odločitev, ki je najbolj prispevala k uspehu, je bila obenem tudi ena najtežjih. Nanašala se je na dva kolega, managerja iz moje ekipe vodij, ki sta bila top performerja, obenem pa zagotovilo za uspešno in stabilno delovanje ekipe. Odlična posameznika, ki si jih samo želiš imeti ob sebi. Tako je bilo težko meni in njima, ko sem vsakemu posebej predlagal, da smeta svojo nadaljnjo pot managerskega razvoja iskati tudi na drugih področjih znotraj banke. A čutil sem, da je za banko boljše, da dobri managerji širijo svojo managersko izkušnjo. Odločitev je bila dobra zanju, saj sta na podlagi te izkušnje zrasla v še bolj vsestranska managerja in danes oba služita kot člana uprav v slovenskem in mednarodnem bančnem okolju. Odločitev je bila takrat dobra za banko, saj sta izkušena managerja dodatno razširila svoje sposobnosti in s tem doprinesla višjo vrednost banki, obenem pa je nastal prostor za mlajše managerje, ki so lahko stopili na pot rasti v njune prejšnje čevlje. In bila je dobra zame, saj sem se namesto udobja, kjer vse teče samo od sebe, ponovno smel posvetiti razvoju manj izkušenih managerjev in s tem tudi samega sebe. 

2. Kaj menite o hitrih spremembah na trgu dela, kot so rast dela na daljavo, novi modeli zaposlovanja in naraščajoča pričakovanja zaposlenih glede fleksibilnosti? 

Rast dela na daljavo, ki je bila sprožena z izkušnjo pandemije, nam je prinesla nova spoznanja o elementih učinkovitega ekipnega sodelovanja, do katerih sicer ne bi prišli tako hitro. Navidez upravičena pričakovanja nekaterih managerjev, da bo vrnitev v pisarne privedla do ponovnega izboljšanja sodelovanja in odnosov med zaposlenimi in več organizacijskega učenja, so se uresničila v zelo omejenem obsegu – le znotraj omejenega kroga sodelavcev, ki so v stalnem medsebojnem stiku. Izkazalo se je, da je za odpravo silosnih struktur in resnično povečanje učinkovitosti potrebno oblikovati smiselne poglobljene odnose po vsej organizaciji. Uspešne hibridne prakse tako kombinirajo npr. kvartalna srečanja vseh zaposlenih, ki so namensko posvečena oblikovanju vezi med zaposlenimi, ki imajo globlji smisel, z delom od doma s podporo sodobnih digitalnih orodij za sodelovanje, ki omogočajo bolj premišljeno ustvarjanje verige vrednosti, kot je iskanje rešitev na sestankih v živo. Spremembe so tu in so nepovratne, zato se jim smemo prilagoditi. Vztrajati na starem ne pomaga, če vsi ne sodelujejo. Obenem se te nove prakse dobro pogovarjajo z večjo željo zaposlenih po fleksibilnosti. 

3. V zadnjih letih so duševno zdravje, izgorelost in dobro počutje zaposlenih postali osrednje teme HR strategij. Kako podpreti zaposlene pri obvladovanju stresa in zagotavljanju zdravega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem? 

Kot osrednje orodje obvladovanja stresa na delovnem mestu vidim v delu, ki ima za zaposlenega resničen smisel. Skupen cilj, ki je povezan s privlačno strategijo organizacije, ter ekipa znotraj katere kolegi skrbijo za rast drug drugega z iskreno povratno informacijo in spoštovanjem. 

4. Tehnologija in umetna inteligenca vse bolj spreminjata kadrovske procese. Kaj upoštevati pri uporabi orodij za izboljšanje zaposlovanja, razvoja talentov in ocenjevanja uspešnosti zaposlenih? 

Uporaba tehnologije je smiselna povsod tam, kjer nam orodja odvzamejo odvečne naloge, da se lahko kot ljudje posvetimo odprti interakciji s soljudmi. Ne smemo pozabiti, da so orodja to kar so, torej pripomočki za povečanje produktivnosti. 

5. Eden največjih izzivov za HR managerje je usklajevanje pričakovanj zaposlenih in poslovnih ciljev podjetja. Kako doseči ravnovesje med zadovoljstvom zaposlenih in optimizacijo poslovanja? 

Vlogo veznega člena med pričakovanji zaposlenih in poslovnimi cilji sme odigrati poslovodstvo. Osnovna naloga poslovodstva je oblikovati in predstaviti privlačno vizijo razvoja podjetja in kredibilno pot, po kateri se to vizijo lahko doseže. Cilji morajo biti takšni, da zaposlene potegnejo za sabo. Če temu ni tako in potemtakem delo za zaposlene zanje nima nekega višjega smisla, so vrata k izgorelosti in splošni neučinkovitosti na široko odprta. 

6. Na podlagi vaših izkušenj, kateri so ključni razlogi, zaradi katerih zaposleni zapuščajo podjetja? Kaj lahko delodajalci storijo, da zmanjšajo fluktuacijo in izboljšajo dolgoročno zadržanje talentov? 

Ključni razlogi so delo brez pravega smisla, pomanjkanje priložnosti za profesionalni razvoj in neustrezni odnosi na delovnem mestu. Pri vseh treh elementih igrajo pomembno vlogo neposredni managerji in poslovodstva. Ključna naloga vodij je spodbujanje osebne rasti zaposlenih. Oteževalna okoliščina je, da po mmoji izkustveni oceni okoli 90% oseb, ki sedijo na vodstvenih položajih, v resnici niso na polno vodje, temveč so bolj funkcionarji. Ker zgolj funkcionirajo. Potem je tu še pomanjkanje samorefleksije, ki je ključni pogoj zavestne spodbude k osebni rasti. In manager, ki ne skrbi za lastno osebno rast, bo težko spodbujal osebno rast zaposlenih v svoji ekipi. Zato smejo podjetja pomembno investirati v razvoj vodstvenih kadrov. Tu se začne. 

7. Če bi danes svetovali nekomu, ki začenja svojo kariero v kadrovskem menedžmentu, katere ključne kompetence bi moral razvijati, da bi postal uspešen HR manager prihodnosti? 

Temeljna je skrb za lastno osebno rast, pri čemer precej pomaga, če jo strukturiramo vsaj v naslednje tri dimenzije: (i) osnovne kompetence in znanja na kadrovskem področju, (ii) vstopanje v odnose in poglabljanje odnosov, (iii) sposobnost predstavljanja oziroma zamišljanja prihodnosti. Dober kadrovski manager ima obenem izkušnje s terena, to je izkušnje z različnih področij dela v podjetju. Tako si pridobi neposrednejši vpogled v to, kaj se z zaposleniim dogaja in lažje naslavlja potrebe zaposlenih. Nenazadnje pa se sme kadrovski manager razvijati tudi v upravljanju z nadrejenimi, saj smejo biti vodje prvi in ključni HR managerji v podjetju. 

8. Katere sodobne kadrovske prakse iz tujine bi želeli videti  oziroma prenesti v slovenska podjetja? 

Spodbujal bi osebno rast vodij tako, da bi vsak vodja po največ 5 letih na določeni poziciji zamenjal vodstveno področje znotraj podjetja in tako nabiral kar čimveč različnih vodstvenih izkušenj. Predolgo ostajanje na isti poziciji, tudi v istem okolju, s seboj prinese pasti cone udobja, včasih na tako prefinjen način, da jih manager sploh ne zazna. Zato so prekofunkcijske izkušnje tako pomembne, obenem pa koristijo tudi podjetju, saj povečujejo medsebojno razumevanje in s tem krepijo moč ekipe. 

9. Kako skrbeti za odprto, vključujočo in transparentno komunikacijo med zaposlenimi ter med vodstvom in zaposlenimi? Katere prakse prispevajo k pozitivni organizacijski kulturi in zagotavljajo pravočasno ter jasno posredovanje informacij? 

Kot pri prenekateri temi, je tudi tu ključen ton, ali če hočete zgled, z vrha. Odprta, vključujoča in transparentna komunikacija se prične med člani poslovodstva in od tam naprej. Brez tega se lahko HR manager trudi z vsemi napori, pa ne bo kaj veliko od tega. Zato je tudi na tem področju pomembna veščina HR managerja upravljanje navzgor, torej animiranje poslovodstva, da razume svojo kadrovsko vlogo v podjetju.

10. Kako naj HR manager poskrbi, da kadrovski procesi ne služijo le vsakodnevnemu delovanju, ampak imajo tudi strateški vpliv na poslovne rezultate podjetja? 

Kot sem že omenil, so poslovodje prvi HR managerji v podjetju. Če temu še ni tako, je potem na HR managerju, da poslovodstvu pomaga razumeti in sprejeti njihovo vlogo na področju odnosa z ljudmi, njihovo vlogo pri spodbudi za osebno rast posameznikov in kolektiva ter njihovo vlogo pri zagotavljanju trajnega razvoja podjetja. Iz pogovorov z HR managerji vem, da je upravljanje z nadrejenimi pogosto eden izmed zahtevnejših izzivov, s katerim se soočajo. Tudi za to je potrebno usposabljanje in ciljno delo na lastni osebni rast HR managerja. Na trgu je tozadevno, kar nekaj ponudbe, tako da pri tem niso sami.