Tomaž Jeraj, vodja Službe za zaposlene, procese in organizacijo v Deželni banki Slovenije d.d.

Vloga kadrovskega managementa se je v zadnjih leti zelo spremenila. Nanjo vse bolj vplivajo zahtevne razmere na trgu dela, demografske spremembe, vplivi raznolikosti in vključevanja ipd., ki v samem jedru spreminjajo njegovo vlogo. Danes mora kadrovski management delovati v več smereh – npr. razvoj talentov, zaposlovanje usposobljene delovne sile, razvoj veščin in znanj zaposlenih, usmerjanje in gradnja organizacijske kulture ipd. Skupni imenovalec vsem tem aktivnostim pa je organizaciji zagotoviti najbolj optimalno kombinacijo veščin, ustreznega nivoja motivacije in nenazadnje števila zaposlenih, za dosego ciljev organizacije. In na tej točki tudi presoja razvoj kadrovskega managementa v prihodnosti. Ta bo vse bolj postajal interdisciplinarna veda, ki bo poleg neposrednega dela z ljudmi obsegala tudi povezovanje s procesnim upravljanjem (vplivi optimizacije poslovanja na ljudi), organizacijskim razvojem in internim komuniciranjem ter posledično s t.i. change managementom.

Lahko rečem, da je izzivov veliko in se stalno spreminjajo. V tem trenutku je največji izziv izgradnja oz. sprememba organizacijske kulture, ki sledi našemu strateškemu razvoju ter razvoj znanj in veščin pri zaposlenih za dosego zastavljenih srednjeročnih ciljev.

Zagotavljanje raznolikosti in vključenosti na delovnem mestu je inkorporirano v vse naše ključne aktivnosti na kadrovskem področju. Moramo pa vsekakor še kaj postoriti na tem področju, še posebej če pod raznolikost ne smatramo zgolj običajnih elementov diferenciacije (npr. spol in spolna orientacija, nacionalna pripadnost ipd.). Tako v okviru aktivnosti sprememb organizacijske kulture pripravljamo aktivnosti za sprejemanje raznolikosti, ki je posladica drugačnega razmišljanja, mnenj, načinov dela, upravljanja idej ipd. Torej tistih elementov, ki v jedru spreminjajo delovanje organizacijske, posamezniki pa so v praksi zaradi njih lahko izločeni iz delovnih kolektivov. Posledično pa se seveda izgublja potencial organizacije za razvoj.

Moram reči, da nas v naslednjem letu čaka prenova sistema upravljanja s talenti. Tukaj smo v preteklosti žal »zaspali« in temu delu nismo posvečali preveč pozornosti.

Načrtujemo pa, da bomo upravljanje s talenti povezali oz. opredelili kot neke vrste stično točko informacij oz. rezultatov ter posledično aktivnosti, drugih podsistemov, ki jih vzsposatvljamo ali smo jih vzpostavili – od innovation managementa, performance managementa, razvoja veščin ipd. Na identificiranih talentih bomo potem načrtno gradili znanja in veščine, ki so usmerjene v prihodnost in prihodnji razvoj banke.

Pri nas zadovoljstvo zaposlenih merimo letno. Na podlagi rezultatov raziskave naredimo podrobno analizo vzrokov za najslabše ocenjene postavke, ki jih povečini ločimo na procesno-organizacijske vidike (kjer se osredotočamo na spremembo na procesno-organizacijski ravni) in osebnostne vidike (kjer se osredotočamo na posameznika – povečini vodje, in razvoj njegovih veščin). Na podlagi analize pripravimo akcijski plan, ki ga bomo izvedli v naslednjem letu oz. do naslednjega merjenja.

Na podlagi zadnje raziskave smo tako v letošnjem letu prenovili sistem nagrajevanja, posvetili večjo pozornost komunikaciji z zapsolenimi, se osredotočili na razvoj veščin in tudi na jasnejšo opredelitev nekaterih procesnih tokov, vključno z nivoji odločanja.

V Deželni banki Slovenije zelo spodbujamo razvoj zaposlenih. V zadnjih dveh letih smo tako konkretno povečali število ur, ki jih zaposleni v letu namenijo svojemu usposabljanju. Poleg tega smo razširili koncept e-izobraževanja, prenovili lastne obstoječe e-tečaje, dodali več novih ipd. Pričeli smo z uvajanjem video vsebin za pomoč pri delu in še bi lahko našteval.

Poleg tega stalno spremljamo področja, kjer obstajajo ali bi lahko obstajal manko znanj. Za te vsebine postavimo, uskladimo in izvedemo usposabljanja, ki so povečini osredotočena na razvoj veščin ali razširitev ključnih znanj. 

Ključno vodilo pri vseh aktivnosti, ki jih na področju razvoja zaposlenih izvajamo je, da čim bolj skrajšamo krivuljo učenja tako za novo- kot za že obstoječe zaposlene in da pridobljeno znanje prispeva k doseganju zastavljenih ciljev posameznika.

Z ekipo smo si že ob mojem prihodu v banko pričeli postavljati KPI-je s katerimi merimo naš napredek. Te smo grupirali po ključnih področjih in obsegajo vse od št. ur usposabljanja na zaposlenega do indeksa stopnje zadovoljstva. Seveda pa se naši KPI-ji, z razvojem kadrovske funkcije, spreminjajo in nadgrajujejo.

Sam osebno pa kot ultimativni KPI smatram mnenje naših strank o našem delu – torej na eni strani zaposlenih in na drugi strani vodstva.

Banke smo zelo regulirane ustanove. V naš DNK je zapisano, da je zakonodajo pač potrebno spoštovati in zakonske spremembe vključiti v postopke dela. Tukaj ni dileme. Žal pa je običajno tako, da zakonodajne spremembe prinesejo tudi več operativnega dela, ki ga »nihče ne vidi«. Zato je pri nas običajno ključno vprašanje ob implementaciji zakonskih sprememb, kaj lahko naredimo, da mitigiramo povečan obseg operativnega dela .zaradi zakonskih sprememb.

Brez aktivnega sodelovanja kadrovske funkcije žal ni mogoče doseči poslovnih ciljev. Zato je pri postavljanju poslovne strategije DBS aktivno sodelovala tudi kadrovska služba. 

Zanimivo je, da so del poslovne strategije, v približno 20%, iniciative, ki so po vsebini kadrovske in pokrivajo področja, ki tvorijo temelj izvajanja ostalih iniciativ. Tako, da po mojem mnenju sploh ne sme biti vprašanje kako zagotavljati usklajenost kadrovske in poslovne strategije. Kadrovska strategija mora biti sestavni del poslovne strategije.

Ko govorimo o trajnostnem upravljanju zaposlenih, govorimo o zadnji fazi, rezultatu če hočete, izvajanja vseh ostalih podsistemov kadrovske funkcije. Ne morete imeti trajnostnega upravljanja zaposlenih brez delujočega performance managementa, brez innovation managementa, brez razvoja zaposlenih, brez ustrezne organizacijske kulture itd.

Zato je ključna aktivnost na tem področju ta, da že pri postavitvi naštetih podsistemov vgradimo elemente, ki vplivajo na trajnostno upravljanje zaposlenih.

Prihajajočim kolegicam in kolegom bi svetoval sledeče – bodite odprte glave, iščite znanje in se pri tem ne omejujte samo na svoje področje. Bodite radovedni in interdisciplinarni. Le tako boste razumeli svoje stranke (zaposlene in vodstvo) in jim »prodali« to kar delate. In le tako bodo vaši rezultati vidni. In ko bodo vidni, boste lahko nadalje razvijali sebe in področje na katerem delate. Sklenite pozitivno zanko, krog, za razvoj sebe in vašega dela.

Dostikrat rečem, da je dobro delujoča kadrovska funkcija kot živčni sistem – omogoča povezavo z vsemi deli telesa in prenaša dražljaje za delovanje le-teh. Če vse funkcionira tako kot mora, potem organizem (organizacija) deluje.

In to je tudi tisto, kar mi je tudi najbolj všeč pri svojem delu – biti v središču vsega in prispevati svoj delček, da vse deluje.